읽을거리와 볼거리 66건
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가져갈 한 가지 면접 질문에는 회사가 검증하려는 항목이 정해져 있으니 답변을 그 항목에 맞춰 준비하면 됩니다.
삼성과 현대에서 인사 업무를 오래 한 저자가 대기업 서류 전형의 판단 기준을 정리했습니다. 항목별로 무엇을 확인하려는 문항인지 짚어 주기 때문에, 자소서를 처음 쓰는 사람이 백지를 앞에 두고 막히는 시간이 줄어듭니다.
가져갈 한 가지 자소서 문항은 각자 검증 목적이 따로 있으므로 같은 경험이라도 문항마다 다른 면을 꺼내 써야 합니다.
국내 IT 기업 코딩 테스트에서 반복되는 유형을 파이썬 풀이로 묶어 놓았습니다. 알고리즘 이론서라기보다 시험장에서 쓰는 도구 모음에 가깝습니다. 이 사이트에 올라오는 개발 직군 공고 상당수가 코딩 테스트를 1차 관문으로 둡니다.
가져갈 한 가지 코딩 테스트는 새 문제를 푸는 능력보다 아는 유형을 빠르게 알아보는 능력을 봅니다.
그러나 삶의 아름다움은 이 모든 것들이 연결되어 만들어진다.p.13, 책 속에서
회사 하나에 커리어 전부를 걸지 않고 경력을 몇 갈래로 이어 붙이는 방법을 다룹니다. 저자가 KT와 SK에서 조직을 맡아 온 사람이라 조언이 추상적이지 않습니다. 첫 직장을 고르는 단계에서 읽으면 선택 기준이 좀 더 길게 잡힙니다.
가져갈 한 가지 지금 회사가 끝이 아니라 다음 선택지를 몇 개 만들어 주는지로 자리를 평가해 볼 수 있습니다.
성공담 대신 일하면서 겪는 망설임과 회의를 그대로 적은 에세이입니다. 컨설팅과 투자업을 거친 저자가 자기 실력을 의심하던 시기를 숨기지 않습니다. 입사 1~2년차에 흔히 오는, 내가 여기 맞나 싶은 시기에 읽을 만합니다.
가져갈 한 가지 일에 대한 확신은 입사할 때 생기는 것이 아니라 일하면서 조금씩 만들어집니다.
한글과컴퓨터, 블리자드, 넥슨, 삼성전자, 몰로코를 거친 30년 경력을 커리어 단계별로 정리했습니다. 주니어에서 시니어로 넘어갈 때 무엇이 달라져야 하는지가 구체적입니다. 저자가 몸담았던 넥슨과 몰로코는 이 사이트에서도 공고를 볼 수 있는 회사입니다.
가져갈 한 가지 연차가 쌓인다고 시니어가 되지 않으며 맡는 문제의 크기가 바뀌어야 단계가 바뀝니다.
우리는 급속히 격차가 벌어지고 있는 세계에 살고 있다.p.267, 책 속에서
어떤 산업이 어느 도시에 모이고 그 집중이 임금과 일자리를 어떻게 바꾸는지 경제학 데이터로 설명합니다. 판교와 강남에 IT 회사가 몰려 있는 이유를 다른 각도에서 보게 됩니다. 회사 이름만 보고 지원처를 고르던 시야가 산업과 지역 단위로 넓어집니다.
가져갈 한 가지 어떤 회사에 들어가느냐만큼 어떤 산업 밀집지에 들어가느냐가 이후 기회의 양을 정합니다.
쿠팡에서 프로덕트 오너로 일한 저자가 이 직무가 실제로 무슨 일을 하는지 적었습니다. PM과 PO 채용 공고의 자격 요건이 왜 그렇게 쓰여 있는지 읽히기 시작합니다. 쿠팡 공고는 이 사이트에서도 확인할 수 있습니다.
가져갈 한 가지 프로덕트 오너의 일은 아이디어를 내는 쪽보다 무엇을 하지 않을지 정하는 쪽에 가깝습니다.
애자일을 방법론이 아니라 학습 속도의 문제로 다시 씁니다. 실력이 늘지 않는다고 느낄 때 무엇을 바꿔야 하는지를 실험과 연구를 근거로 제시합니다. 분량이 얇아 취업 준비 중에도 한 번에 읽을 수 있습니다.
가져갈 한 가지 실력은 투입 시간이 아니라 피드백이 돌아오는 주기의 길이가 정합니다.
특정 언어나 프레임워크가 아니라 일하는 습관을 다루기 때문에 20년이 지나도 유효합니다. 코드를 짜는 태도, 일정을 추정하는 법, 팀에서 책임을 나누는 법이 짧은 항목으로 쪼개져 있습니다. 면접에서 어떻게 일하느냐를 물을 때 답할 언어를 여기서 얻습니다.
가져갈 한 가지 좋은 개발자를 가르는 것은 문법 지식이 아니라 나중에 고칠 수 있게 만들어 두는 습관입니다.
이제 막 일을 시작한 개발자가 마주치는 상황을 패턴 형식으로 모았습니다. 팀에서 가장 못하는 사람으로 들어갔을 때, 배우고 싶은 것과 시킨 일이 다를 때 같은 장면이 그대로 나옵니다. 출간된 지 오래됐지만 신입이 겪는 문제는 크게 바뀌지 않았습니다.
가져갈 한 가지 팀에서 제일 실력이 낮은 자리는 피해야 할 자리가 아니라 가장 빨리 배우는 자리입니다.
길이 안 보일 때는 그저 할 수 있는 일을 할 뿐입니다.p.3, 책 속에서
한국 회사에서 실제로 조직을 이끄는 개발자 아홉 명이 각자의 기준을 따로 씁니다. 한 사람의 정답이 아니라 서로 다른 답이 나란히 놓여 있어서 자기에게 맞는 쪽을 고르는 연습이 됩니다. 한국 개발 조직의 사정이 반영돼 있다는 점이 번역서와 다릅니다.
가져갈 한 가지 좋은 원칙은 하나로 통일되지 않으며 자기 상황에 맞는 기준을 스스로 정해야 합니다.
변수 이름부터 장애 보고서, 릴리스 노트까지 개발자가 실제로 쓰는 글을 대상으로 합니다. 기술 블로그를 포트폴리오로 쓰려는 사람에게 특히 실용적입니다. 글을 잘 쓰는 법이 아니라 읽는 사람이 덜 고생하는 법을 다룹니다.
가져갈 한 가지 개발 문서의 목표는 잘 쓰는 것이 아니라 읽는 사람이 다시 묻지 않게 만드는 것입니다.
넷플릭스가 휴가 규정과 경비 승인을 없앤 과정을 창업자와 조직문화 연구자가 번갈아 씁니다. 자유가 늘어난 만큼 성과 기준이 얼마나 가팔라졌는지도 같이 적혀 있습니다. 수평적 문화를 내건 회사에 지원하기 전에 그 말의 대가를 미리 가늠해 볼 수 있습니다.
가져갈 한 가지 자율이 큰 조직은 관리가 없는 것이 아니라 관리 시점이 사후 평가로 옮겨 간 조직입니다.
아마존에서 오래 일한 두 사람이 서술형 문서 회의, 보도자료 먼저 쓰기, 바 레이저 같은 제도를 안에서 설명합니다. 채용을 다루는 대목은 지원자에게 특히 쓸모가 있습니다. 이 사이트에 있는 AWS와 쿠팡의 면접 방식을 이해하는 배경이 됩니다.
가져갈 한 가지 아마존식 회의와 채용은 개인의 감보다 문서와 절차를 믿도록 설계돼 있습니다.
토스팀이 접었던 서비스를 여덟 개나 지나 송금 앱에 도달하기까지를 기자가 취재해 썼습니다. 회사 소개 자료에는 안 나오는 의사결정 과정과 갈등이 담겨 있습니다. 토스 지원을 생각한다면 이 사이트의 토스 회사 페이지와 함께 보면 조직 성격이 훨씬 또렷해집니다.
가져갈 한 가지 회사의 현재 제품보다 거기 도달하기까지 버린 것들이 그 조직의 성격을 더 잘 보여 줍니다.
심리적 안전감이라는 개념을 처음 정리한 연구자가 병원과 항공사 사례로 설명합니다. 말하기 편한 팀과 말해도 되는 팀이 어떻게 다른지가 기준으로 잡힙니다. 면접에서 팀 분위기를 물을 때 무엇을 확인해야 할지 알게 됩니다.
가져갈 한 가지 좋은 팀인지는 사이가 좋은지가 아니라 나쁜 소식을 빨리 말할 수 있는지로 판별됩니다.
페이스북에서 스물다섯에 팀장이 된 디자이너가 처음 사람을 맡았을 때의 실수를 그대로 적었습니다. 리더가 되려는 사람뿐 아니라 리더 밑에서 일하는 주니어에게도 쓸모가 있습니다. 팀장이 왜 그런 질문을 하는지, 1대1 면담에서 무엇을 기대하는지가 보입니다.
가져갈 한 가지 팀장이 던지는 질문 대부분은 평가가 아니라 무엇을 도와줄지 찾으려는 것입니다.
구글과 애플에서 관리자를 하던 저자가 솔직함과 무례함을 가르는 선을 다룹니다. 피드백을 주는 쪽의 사정이 설명돼 있어서 받는 쪽에서도 말의 의도를 덜 오해하게 됩니다. 수습 기간 평가나 코드 리뷰에서 상처받기 쉬운 주니어에게 권합니다.
가져갈 한 가지 아프게 들리는 피드백과 무례한 말은 상대를 생각하고 하는 말인지에서 갈립니다.
멘토링을 받는 인턴부터 CTO까지 개발 조직의 단계를 차례로 따라갑니다. 앞쪽 장은 신입과 주니어가 관리자에게 무엇을 요구해도 되는지 알려 줍니다. 커리어를 관리자 쪽으로 틀지 말지 고민하는 시점에 한 번 더 꺼내 볼 책입니다.
가져갈 한 가지 좋은 관리자를 만나는 것도 운이지만 무엇을 요청할 수 있는지 알면 운에 덜 기대게 됩니다.
배틀그라운드가 나오기까지 크래프톤이 겪은 적자와 조직 축소를 기자가 사내 기록과 인터뷰로 재구성했습니다. 게임 회사 성공담이 아니라 무너지기 직전의 기록에 가깝습니다. 이 사이트의 크래프톤 회사 페이지에 적힌 지금 모습과 나란히 놓고 보면 회사의 성격이 읽힙니다.
가져갈 한 가지 지금 잘나가는 회사도 몇 해 전 기록을 보면 판단 대부분이 불확실한 상태에서 내려졌습니다.
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가져갈 한 가지 스타트업이 말하는 실험은 감을 줄이려는 절차이지 빠르게 만들자는 구호가 아닙니다.
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이름만 보고는 감이 안 오는 양산기술 직무가 하루 동안 무슨 일을 하는지 현직자가 보여 줍니다. 반도체 공채에서 직무를 고를 때 자주 막히는 지점을 풀어 줍니다. SK하이닉스 공고와 회사 정보는 이 사이트의 SK하이닉스 페이지에 있습니다.
가져갈 한 가지 직무 이름이 아니라 하루 일과를 들어야 자기와 맞는지 판단할 수 있습니다.
대기업 네 곳을 옮겨 다니며 쌓은 경력을 본인이 되짚는 인터뷰입니다. 이직을 결정할 때 무엇을 보고 판단했는지가 구체적으로 나옵니다. 라인 지원을 준비한다면 이 사이트의 라인 회사 페이지와 함께 보시면 좋습니다.
가져갈 한 가지 경력은 직무를 지키는 방식으로도, 산업을 옮기는 방식으로도 이어 붙일 수 있습니다.
네이버와 라인을 거쳐 창업까지 온 사람이 자기 실패를 짧은 강연 하나로 압축해 말합니다. 실패 경험을 면접에서 어떻게 다뤄야 할지 감을 잡기에 알맞은 길이입니다. 보이저엑스와 라인 모두 이 사이트에 회사 페이지가 있습니다.
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AI 도구로 구현 난이도가 낮아진 뒤 개발자에게 남는 경쟁력이 무엇인지를 다룹니다. 게임 업계 발표지만 던지는 질문 자체는 직군을 가리지 않습니다. 넥슨 공고와 회사 정보는 이 사이트의 넥슨 페이지에서 볼 수 있습니다.
가져갈 한 가지 만드는 속도가 평준화될수록 무엇을 만들지 정하는 판단이 실력으로 취급됩니다.
코딩 교육 회사를 운영하는 사람이 비전공자가 개발을 시작할 때 오해하는 지점을 짚습니다. 길이가 짧아 부담이 없고 공부 순서를 정할 때 참고가 됩니다. 엘리스 역시 이 사이트에 회사 페이지와 공고가 있습니다.
가져갈 한 가지 남의 코드를 가져다 쓰는 것 자체가 문제가 아니라 왜 그렇게 되는지 모르는 것이 문제입니다.
직원이 모은 질문에 대표가 답하는 형식이라, 회사가 어떤 질문까지 공개해도 된다고 보는지가 드러납니다. 홍보 영상보다 조직 분위기가 잘 보입니다. 컬리 공고와 회사 정보는 이 사이트의 컬리 페이지에 있습니다.
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회사가 한 해 동안 무엇을 풀었고 다음에 무엇을 할지 기술 조직 관점에서 공개합니다. 채용 공고의 요구 기술이 왜 그렇게 적혀 있는지 배경이 잡힙니다. 우아한형제들 공고는 이 사이트의 회사 페이지에서 확인할 수 있습니다.
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게임 프로듀서로 일하다 대표가 된 사람이 팀을 어떤 기준으로 움직이는지 말합니다. 리더가 무엇을 보고 결정하는지 알면 조직 안에서 자기 일이 놓인 위치가 보입니다. 이 사이트의 크래프톤 회사 페이지, 그리고 책 크래프톤 웨이와 함께 보면 같은 시기를 양쪽에서 보게 됩니다.
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개발자 콘퍼런스 무대에 대표가 올라와 회사의 방향을 직접 설명합니다. 기업 홍보 자료보다 우선순위가 분명하게 드러납니다. 카카오 지원을 준비한다면 이 사이트의 카카오 회사 페이지에 정리된 최근 동향과 같이 보시면 됩니다.
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창업자가 10년을 직접 되짚는 사내 행사 영상이라 회사가 스스로를 어떻게 설명하는지 그대로 보입니다. 책 유난한 도전을 읽었다면 같은 이야기를 당사자 목소리로 다시 듣는 셈입니다. 토스 공고와 회사 정보는 이 사이트의 토스 페이지에 있습니다.
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외부 투자를 받지 않고 제품 하나로 회사를 키운 경로를 설명합니다. 큰 회사만 놓고 보던 시야에 다른 규모의 선택지를 하나 더해 줍니다. 딜라이트룸 공고와 회사 정보는 이 사이트의 딜라이트룸 페이지에서 확인할 수 있습니다.
가져갈 한 가지 회사 규모와 성장 방식은 서로 다른 축이므로 지원처를 볼 때 따로 확인해야 합니다.
구글에서 추천 시스템을 만들던 엔지니어가 창업으로 넘어간 과정을 따라갑니다. 머신러닝 직무가 실제 사업에서 어떤 값을 만드는지 연결해 볼 수 있습니다. 몰로코 공고와 회사 정보는 이 사이트의 몰로코 페이지에 있습니다.
가져갈 한 가지 기술 직무의 가치는 모델 성능이 아니라 그 모델이 바꾸는 사업 지표로 설명됩니다.
삼성전자 반도체를 세계 1위에 올려놓은 전 DS부문장이 리더, 조직, 전략, 인재 네 갈래로 자기 경영 원칙을 정리한 책입니다. 삼성전자 DS부문이나 SK하이닉스를 준비한다면 반도체 회사 경영진이 기술 격차를 조직과 시스템, 사람 배치의 문제로 어떻게 보는지 알 수 있습니다. 2018년 책이라 지금의 HBM 경쟁은 나오지 않습니다.
가져갈 한 가지 경쟁자가 못 따라오는 차이는 기술 하나가 아니라 품질의 기본과 조직 시스템에서 나온다고 봅니다.
스냅챗에서 7년, 디스코드에서 제품 총괄을 지낸 사람이 회사를 떠난 뒤 홍보 부담 없이 한 이야기입니다. 팀을 짜는 자기만의 방식, 평균적인 PM이 왜 약한지, 성장은 결국 핵심 제품에서 나온다는 주장, 좋은 PM에게 필요한 세 가지 모순된 자질을 다룹니다.
가져갈 한 가지 PM 면접에서 성장 아이디어를 물으면 마케팅 기법보다 핵심 제품을 어떻게 고칠지를 먼저 말하는 편이 설득력 있습니다.
라이브 커머스 회사 왓낫의 제품 조직은 PM 수를 비율로 맞추지 않고 직접 실무를 하는 시니어 PM 몇 명으로 꾸립니다. 그가 PM을 뽑을 때 무엇을 보는지, AI가 PM과 데이터 분석 업무를 어떻게 바꿨는지, 좋은 사람을 뽑고 손을 떼라는 조언이 왜 실패하는지를 이야기합니다.
가져갈 한 가지 PM 지원서에는 조율한 경험보다 본인이 직접 만들고 분석한 결과물을 앞에 두는 편이 요즘 채용 기준에 맞습니다.
넷플릭스에서 엔지니어링, 제품, 디자인을 함께 맡은 책임자가 지금 사람을 볼 때 가장 중요하게 보는 역량으로 시스템 사고를 꼽습니다. AI가 쏟아내는 결과물 속에서 품질을 지키는 법, AI 활용 능력을 직급과 상관없는 기본 기대치로 보는 이유도 나옵니다.
가져갈 한 가지 맡은 기능 하나보다 그 기능이 전체 서비스와 어떻게 맞물리는지 설명할 수 있어야 큰 회사 면접에서 눈에 띕니다.
Is this maximally accelerated?Lenny's Podcast
AI가 실행을 맡으면서 사람의 일이 노를 젓는 쪽에서 방향을 잡는 쪽으로 옮겨 간다는 이야기입니다. 오픈AI가 두세 달 뒤 모델 성능을 전제로 제품을 만드는 방식, 동료의 목표를 키우는 일이 PM 업무의 중심이 된다는 주장, 보고용 글과 생각하기 위한 글의 차이를 다룹니다.
가져갈 한 가지 AI를 쓸 줄 안다는 말보다 AI로 무엇을 더 크게 시도했는지를 보여 주는 쪽이 평가받습니다.
시니어 제품 리더 커뮤니티를 운영하는 전 메타, 구글 임원이 앞으로 2년이 PM 직무에 가장 혼란스러운 시기가 될 거라고 봅니다. 살아남는 사람과 밀려나는 사람의 차이, 스스로를 바꾸지 못하게 막는 심리적 장벽, 이력서의 유명 회사 이름이 예전만큼 힘을 못 쓰는 이유를 다룹니다.
가져갈 한 가지 이력서의 회사 이름보다 AI로 일하는 방식을 실제로 바꿔 본 경험을 구체적으로 쓰는 편이 낫습니다.
Just do lessLenny's Podcast
ChatGPT와 Codex 디자인을 이끄는 사람이 지금이 디자이너에게 가장 좋은 때라고 말하는 근거를 풉니다. 엔지니어는 AI로 생산성이 크게 늘었는데 디자인 팀은 왜 그렇지 못했는지, 오픈AI가 디자이너 채용에서 무엇을 보는지, 사람이 여전히 앞서는 영역으로 사용자 이해와 발명과 관점을 꼽습니다.
가져갈 한 가지 포트폴리오에는 화면 완성도보다 사용자를 어떻게 이해했고 어떤 관점으로 결정했는지를 보여 줘야 합니다.
제품팀이 엔지니어 다섯 명이던 2023년에 합류한 첫 테크니컬 PM이 회사가 급성장한 전환점을 돌아봅니다. 평가 지표를 먼저 세우고 개발하는 방식, 모델이 사용자 말에 반박하는 성질이 왜 중요했는지, 사람의 판단이 여전히 필요한 곳이 어디인지를 이야기합니다. 채권 트레이더와 아마존 알렉사를 거친 경력 전환도 소개됩니다.
가져갈 한 가지 AI 제품 PM을 노린다면 무엇을 잘한다고 판단할지 기준을 먼저 세워 본 경험을 준비해 두면 좋습니다.
마이크로소프트에서 Visual Studio와 TypeScript를 만들고 메타에서 마켓플레이스를 시작한 25년차 엔지니어가 지금 이끄는 팀 이야기를 합니다. 예전보다 훨씬 많은 코드를 내보내는 팀을 운영하며 배운 점, 다음에 AI가 바꿀 직무, 역할 경계가 흐려질 때 팀 문화를 지키는 방법을 다룹니다.
가져갈 한 가지 개발 직무 준비에서 코드 작성 속도보다 여러 작업을 나눠 맡기고 검토하는 능력이 더 중요해지고 있습니다.
엔지니어 출신 제품 총괄이 AI 분야로 오려는 PM 수백 명을 면접하며 본 차이를 이야기합니다. 출시 주기가 몇 달에서 며칠로 줄어든 과정, PM이 지금 길러야 할 기술, 모델이 아직 못 따라와도 제품을 먼저 만들어 두는 이유, 일단 해 보라는 원칙을 다룹니다.
가져갈 한 가지 AI 스타트업 PM 면접에는 계획서보다 직접 만들어 본 작은 결과물을 들고 가는 편이 유리합니다.
탐색하고 시안을 만들고 다듬는 전통적인 순서가 왜 무너지고 있는지, 앤트로픽 디자이너의 하루와 쓰는 도구를 보여 줍니다. 피그마 디렉터 자리를 두고 실무 디자이너로 돌아간 이유, 지금 채용하는 디자이너의 세 가지 유형도 직접 설명합니다.
가져갈 한 가지 디자인 포트폴리오는 정해진 프로세스를 따랐다는 증명보다 빠르게 만들어 보고 고친 흔적을 보여 줘야 합니다.
엔지니어 대부분이 Codex를 쓰고 에이전트 10~20개를 동시에 돌리는 팀의 리드가 코드 리뷰 시간을 크게 줄인 방법을 설명합니다. AI를 잘 쓰는 사람과 아닌 사람의 격차가 벌어지는 이유, 매니저 역할의 변화, 앞으로 1~2년이 엔지니어에게 드문 기회라는 주장을 다룹니다.
가져갈 한 가지 신입 개발자도 에이전트에게 일을 나눠 맡기고 결과를 검증해 본 경험을 포트폴리오에 담아 두는 게 좋습니다.
링크드인은 신입 PM 육성 과정(APM)을 없애고 코딩, 디자인, 기획을 함께 가르치는 과정으로 바꿨습니다. 새 직함과 경력 사다리를 만든 이유, 이를 굴리는 플랫폼과 에이전트와 문화, 성과 평가 방식까지 바꾼 변화 관리를 설명합니다.
가져갈 한 가지 기획 직무 신입이라도 간단한 프로토타입을 직접 만들 수 있으면 지원 폭이 넓어집니다.
리플링에서 COO를 오래 하다 제품 책임자로 옮긴 사람이 조직을 운영하는 원칙을 이야기합니다. 프로젝트에 사람을 일부러 적게 배치하는 이유와 한계선, 사람과 프로세스를 평가하는 자기만의 틀, 조직이 느슨해지지 않게 에너지를 유지하는 방법을 다룹니다.
가져갈 한 가지 빠르게 크는 회사는 적은 인원으로 넓은 범위를 맡기니 입사 전에 그 강도를 감당할 수 있을지 따져 봐야 합니다.
넷플릭스 AI 연구원과 스탠퍼드 강사를 거친 저자가 사람들이 AI 앱을 개선한다고 믿는 방법과 실제로 효과가 있는 방법을 비교합니다. 사전 학습과 사후 학습의 차이, 파인튜닝을 마지막 수단으로 두는 이유, 벡터 DB 선택보다 데이터 품질이 중요한 이유, AI 문제 상당수가 사용자 경험 문제라는 주장을 다룹니다.
가져갈 한 가지 AI 직무 포트폴리오에서는 모델 이름보다 데이터를 어떻게 다듬고 사용자 피드백으로 무엇을 고쳤는지가 더 잘 읽힙니다.
어도비 인수가 무산된 뒤 팀 사기를 지킨 방법, 13년차 회사가 속도를 유지하는 방식과 함께 안목을 기르는 자기만의 방법을 이야기합니다. AI 때문에 디자인과 완성도가 오히려 더 중요해진다는 주장, 새 기능보다 사용자가 막히는 지점을 없애는 쪽을 택하는 이유도 나옵니다.
가져갈 한 가지 안목은 타고나는 것이 아니라 좋은 제품을 많이 뜯어보고 이유를 적어 보는 습관으로 쌓을 수 있습니다.
스냅은 9~12명 규모의 디자인팀이 직함과 위계 없이 매주 CEO와 수백 개 아이디어를 검토하는 방식으로 일합니다. 좋은 제품보다 사용자에게 닿는 경로가 더 어려워진 이유, 기능을 계속 베껴 가는 경쟁 속에서 일하는 법, 디자이너가 직접 코드를 내보내게 된 변화를 다룹니다.
가져갈 한 가지 소비자 앱 회사에 지원한다면 기능 아이디어와 함께 그 기능이 사용자에게 어떻게 퍼질지까지 설명해야 합니다.
음악 평론가에서 제품 컨설턴트가 된 저자가 모범 사례를 잘 따른 제품팀도 정리해고되는 이유를 짚습니다. 영향력 없는 일을 반복하다 팀이 밀려나는 과정, 임원에게 거절 대신 선택지와 추천안을 내미는 법, 사업 감각이 있는 PM이 오히려 덜 지치는 이유를 다룹니다.
가져갈 한 가지 자기소개서의 프로젝트 경험은 무엇을 했는지보다 회사 매출이나 비용에 어떤 영향을 줬는지로 적어야 합니다.
산업디자인을 전공하고 스타트업을 여러 번 창업한 디자인 리더가 소프트웨어 회사에서 디자인이 실제로 하는 일을 정의합니다. 직접 디자인을 멈춘 리더가 왜 리더십도 잃는지, 디자인 매니저가 갖춰야 할 네 가지 기둥, 완벽주의자가 일을 넘기는 법과 판단력을 조직에 퍼뜨리는 법을 다룹니다.
가져갈 한 가지 디자이너 면접에서는 예쁜 결과물보다 제품이 실제로 쓰였는지와 그 판단 근거를 말할 수 있어야 합니다.
페이스북 엔지니어 조직을 수백 명에서 수십억 사용자 규모로 키운 사람이 좋은 엔지니어링 리더십을 이루는 다섯 요소를 설명합니다. 결과를 예측하기보다 두 가지 방향을 동시에 시도하는 이유, 규모가 커질수록 느려지는 원리, 매니저 없이 시니어 개발자만 모으는 회의 방식, 모든 층위가 고객과 닿아 있어야 하는 이유를 다룹니다.
가져갈 한 가지 큰 조직의 개발자도 고객 문제를 직접 듣는 경험이 있어야 성장이 빠르니 그런 기회가 있는 팀인지 면접에서 물어볼 만합니다.
구글에서 유튜브 광고 제품을 이끌고 옥타를 거친 제품 임원이 팀의 목표 수준을 끌어올리는 일을 제품 책임자의 첫 번째 일로 꼽습니다. 공포 없이 높은 기준을 요구하는 법, 사내 정치를 보상 구조의 문제로 보는 관점, 생각할 시간을 달력에 따로 떼어 두는 습관, 직함보다 무엇을 좇아야 하는지를 이야기합니다.
가져갈 한 가지 첫 회사를 고를 때 직급이나 직함보다 어떤 문제를 누구와 풀게 되는지를 먼저 봐야 합니다.
한국과 미국에서 30년 넘게 일하고 지금은 커리어 코칭을 하는 저자가 편집자와 나눈 대화입니다. 승진을 원하지 않는 직장인이 늘어난 현상, 한국과 미국의 커리어 관점 차이, 20대를 위한 조언, 5년 앞선 사람을 찾으라는 이야기, AI와 대규모 해고 속에서 살아남는 사람의 조건, 대학생에게 복수전공을 권하는 이유를 다룹니다.
가져갈 한 가지 진로가 막막하면 나보다 5년쯤 앞선 사람을 찾아 그 사람이 지금 하는 일을 들어 보는 것부터 시작하면 됩니다.
테이스트는 학습이 가능하거든요.EO Korea
고려대 재학 중 미국 디자인 회사에 지원했다가 모두 거절당하고 시카고 IIT 디자인 대학원으로 건너간 한국인 디자이너의 경력 이야기입니다. BCG 디지털 벤처스에서 스타트업 세 곳의 첫 디자이너를 맡았고, 지금은 AI 발표 도구 감마에서 AI 기능을 전담합니다. 피그마를 끄고 일하는 방식과 안목도 학습할 수 있다는 관점을 들려줍니다.
가져갈 한 가지 해외 디자인 취업은 첫 지원에서 막히기 쉬우니 대학원이나 스타트업 초기 멤버처럼 우회로를 함께 계획해 두는 편이 현실적입니다.
FDE(Forward Deployed Engineer)를 1년 사이 20명 뽑은 회사의 전략 책임자가 쓴 글입니다. 고객사 현장에 나가 시스템을 만든다는 점만 보면 SI와 다를 게 없다고 인정하고, 그래서 FDE 간판을 단 SI 채용이 많다고 지적합니다. 진짜 FDE 자리를 가르는 기준으로 보상 구조와 성장 경로가 납득되는지, 회사가 프로젝트 실패 위험을 감당할 역량이 있는지를 듭니다. 글쓴이 회사도 FDE를 채용 중이라 자사 사례가 섞여 있다는 점은 감안해서 읽으면 됩니다.
가져갈 한 가지 FDE 면접에서는 성과가 나면 어떻게 보상받는지, 프로젝트가 틀어지면 회사가 무엇을 책임지는지를 직접 물어보면 그 자리가 SI인지 가려집니다.
요즘IT에 연재한 AI 프로덕트 매니지먼트 시리즈의 마지막 편입니다. 모바일 PM, 그로스 PM이 생겨난 과정에 빗대어 AI PM을 확률적으로 움직이는 시스템을 맡는 PM으로 정의하고, 기존 PM 역량 위에 AI 리터러시, 평균보다 분포를 읽는 데이터 감각, 실패 지점을 미리 그리는 시스템 사고를 얹으라고 말합니다. 경력이 없는 지원자가 무엇으로 증명할지도 다룹니다.
가져갈 한 가지 AI 경력이 없어도 작은 RAG 도구를 직접 만들어 환각률 같은 지표를 어떻게 줄였는지 글로 남기면 AI PM 지원서의 근거가 됩니다.
정규직 전환 한 달 만에 사수가 떠나 1인 디자이너로 일을 시작한 사람이 쓴 글입니다. 사수를 한 사람이 아니라 품질 기준, 디자인 근거 검토, 조직 맥락 연결, 시도해도 되는 범위 안내 같은 기능의 묶음으로 나눠 보고, 혼자서 그 기능을 채우는 방법을 적었습니다. 그래도 떠나야 하는 회사의 조건도 따로 정리했습니다.
가져갈 한 가지 첫 회사를 고를 때는 사수가 있는지보다 내 작업 결과를 확인하고 질문할 동료가 있는지를 면접에서 물어보는 편이 판단에 도움이 됩니다.
사수 없는 회사에서 일하는 주니어 개발자를 위한 글입니다. 문제를 지식 부족보다 결정이 틀려도 받쳐 줄 사람이 없다는 불안으로 보고, 시니어가 판단할 때 쓰는 기준(비즈니스 가치, 팀이 감당할 수 있는지)을 흉내 내는 연습을 권합니다. 의사결정 이력을 남기는 습관과, AI에게 시니어 역할을 맡겨 반론을 받아 보는 방법을 구체적으로 설명합니다.
가져갈 한 가지 혼자 내린 기술 결정마다 이유와 대안을 짧게 기록해 두면, 이직 면접에서 판단 과정을 설명하는 재료가 됩니다.
미국 빅테크 40년 차 프린시펄 엔지니어, 쿠팡 9년 차 프론트엔드 개발자, 네이버 12년 차 백엔드 개발자에게 같은 질문을 던진 인터뷰입니다. 쿠팡 개발자는 코드 리뷰 지적 사항을 AI 규칙으로 옮기고 테스트로 책임을 진다고 했고, 네이버 개발자는 몇 달째 IDE를 열지 않았지만 문서와 맥락 정리가 개발 속도를 끌어올린다고 했습니다. 인터뷰이는 모두 익명입니다.
가져갈 한 가지 주니어라면 구현 속도보다 문제를 정의하고 AI에게 넘길 맥락을 문서로 정리하는 연습을 먼저 해 두는 편이 지금 현업 방식에 가깝습니다.
몇 달 동안 AI와 둘이서 200만 줄 넘는 코드를 쓴 CTO의 현장 기록입니다. 데모는 그럴듯했지만 사람 없이 5분도 버티지 못했던 경험에서 출발해, AI에게 무엇을 어떻게 만들지만 주고 왜 만드는지를 빠뜨린 것이 원인이었다고 짚습니다. 환각을 막으려고 규칙을 늘릴수록 결과가 나빠졌다는 관찰도 담았습니다.
가져갈 한 가지 AI로 만든 포트폴리오를 보여 줄 때는 데모보다 예외 상황과 재시도에서 어떻게 버티는지를 설명할 수 있어야 경력자 면접에서 통합니다.
자율주행 UX 연구, AI 법률 분석 서비스, 헬스케어 서비스를 만든 사람이 AI에 선을 그은 사례를 모은 글입니다. 법률 서비스에서 승소를 약속하는 문장을 막은 어휘 규칙, 입력을 바로 폐기하는 데이터 정책처럼 AI가 멈출 자리를 설계한 이야기입니다. 선의 위치는 AI 성능보다 틀렸을 때의 비용으로 정한다는 기준을 제시합니다.
가져갈 한 가지 AI 제품 디자이너나 PM 과제 전형에서는 AI가 할 수 있는 일과 함께 하지 않게 막은 일을 근거와 같이 적으면 설계 판단이 드러납니다.
에디터 안의 AI 자동완성을 싫어하던 개발자가, 테스트를 돌리고 터미널을 다루는 코딩 에이전트를 써 본 뒤 생각을 바꾼 과정을 직접 적은 글입니다. 에이전트가 코드의 대부분을 짠다는 과장은 받아들이지 않으면서도, 팀원처럼 일을 맡기고 결과를 검토하는 방식으로 일하고 있다고 설명합니다.
가져갈 한 가지 AI를 쓸지 말지 고민하기보다 직접 써 보고, 어떤 일을 맡기고 무엇을 내가 검토할지 나눠 보는 경험이 면접에서 할 이야기가 됩니다.
개발자 마인드와 커리어 GeekNews 에서 고른 글 24건
일하는 태도, 성장, 이직, 시니어와 주니어의 차이 같은 주제를 다룬 글의 제목만 모았습니다. 본문과 요약은 GeekNews 원문에서 읽습니다. 매일 새 글이 쌓입니다.
- 26.09.28코드 리뷰에는 자동화할 수 있는 탐지 이상의 역할이 있음
- 26.09.24기업 채용 사이트 공고의 28%, 90일 넘게 게시 중
- 26.09.24삼성, 소프트웨어 업데이트 실수로 스마트 냉장고 먹통
- 26.09.24Scientific Linux를 포기한 것은 실수였다
- 26.09.21시니어 엔지니어의 파멸적 악순환
- 26.09.17다른 사람들의 일까지 하기
- 26.09.17LLM 시대의 프로그래밍 학습
- 26.09.15아직도 코드를 읽나요?
- 26.07.26재능이라는 허상
- 26.06.12직장에서 아무것도 하지 않기
- 26.06.08LLM이 내 소프트웨어 엔지니어링 커리어를 잠식하고 있으며 무엇을 해야 할지 모르겠다
- 26.05.13시니어 개발자가 전문성을 전달하지 못하는 이유
- 26.04.23시니어 엔지니어로서 배운 것들 (2021)
- 26.04.22소프트웨어 공학의 법칙들
- 26.03.04엔지니어링 매니저가 되지 마세요
- 26.03.03AI가 주니어 개발자를 쓸모없게 만들고 있다
- 25.10.29저는 시니어 개발자인데 아직도 모든 것을 구글로 검색합니다
- 25.09.07996
- 25.09.02Patrick Winston: 말하는 방법(2018) [비디오]
- 25.04.01주니어 개발자의 역습
- 25.03.25Vibe 코딩과 개발자 종말론, 주니어 개발자의 성장 방향에 대한 생각
- 24.09.10당신 회사는 주니어 개발자가 필요해요
- 24.06.251인 개발자로서 어떻게 체계적으로 관리하시나요?
- 22.01.25개발자로서의 성장이 정체되었다고 느낄 때 어떻게 타개 하시나요?
회사 기술블로그 최신 글 19개 회사
지원하려는 회사가 요즘 무엇을 만들고 어떻게 일하는지는 기술블로그에 가장 먼저 드러납니다. 회사 공식 블로그의 최신 글 제목입니다.
대표와 채용 담당자가 직접 말한 것 1024건
회사 페이지에 정리해 둔 공개 인터뷰와 발언입니다. 지원하려는 회사가 무엇을 중요하게 보는지 사람의 입으로 확인하는 편이 채용 공고를 읽는 것보다 빠릅니다.
관심 분야에서 직접 주제를 정해 결과물까지 만들어 보고, 잘 안 됐을 때 이유를 찾아 다른 방법을 시도한 경험을 권했습니다. 자기 일에 진심이면서 다른 사람의 생각은 열린 자세로 받아들이는 사람과 일하고 싶다고 말했습니다.
원문 보기 (CJ뉴스룸 [CJ 4DPLEX 채용 이야기_③])굿즈 한 개가 나오기까지 계약, 디자인, 생산, 감수, 판매가 이어지기 때문에 여러 이해관계자를 조율해 결과를 끝까지 만들어 내는 힘이 중요하다고 했습니다. '좋은 질문'을 기획자의 핵심 역량으로 꼽았고, 시장과 고객 반응을 꾸준히 관찰하며 유연하게 대응하는 사람이 맞는다고 말했습니다.
원문 보기 (CJ뉴스룸)전략기획에서는 데이터와 보고서 능력보다 '이게 맞을까, 고객이 진짜 찾을까'를 계속 묻는 사고의 질이 중요하다고 했습니다. 현장 경험을 바탕으로 큰 그림을 보고, 완벽한 결과물보다 실행과 검증을 반복하며 전략을 고치는 사람이 맞는다고 설명했습니다.
원문 보기 (CJ뉴스룸)AI가 일하는 방식의 기본이 되는 흐름에 맞춰 채용 전형부터 개편했다고 설명했습니다. 산업의 AX를 이끄는 회사와 함께 성장하고, AI로 새 기회를 찾아 성과로 증명하는 사람을 기다린다고 말했습니다.
원문 보기 (CJ뉴스룸)2026년 9월 포티투닷 본사에서 열린 그룹 자율주행 미디어데이 인사말에서 기능 하나의 우열보다 데이터를 얼마나 모으고, 얼마나 빨리 학습시켜 제품에 반영하느냐가 승부를 가른다고 봤습니다. "자율주행 경쟁의 본질은 결국 학습 속도의 경쟁"(현대자동차그룹 뉴스룸)이라는 표현을 썼고, 같은 자리에서 데이터 수집, 학습, 검증, 배포가 도는 데이터 플라이휠과 VLA 기반 차세대 기술 착수가 발표됐습니다.
원문 보기 (현대자동차그룹 뉴스룸 (자율주행 미디어데이))UX부터 자율주행, ML, 실시간 플랫폼까지 서로 다른 팀 사이에서 인터페이스와 산출물을 번역해 주는 것이 TPM의 일이라고 설명합니다. 공조 버튼 위치 하나를 바꾸는 데도 여러 승인과 공급사 조율이 필요하지만 사용자는 그 과정을 기억하지 않는다며, 경험을 기준으로 버티는 용기를 요구합니다. 어려운 엔지니어링 문제와 가까운 협업을 좋아하는 사람을 찾는다고 했습니다.
원문 보기 (포티투닷 블로그 (Work&Way 실리콘밸리 편))LLM 기반 차량용 에이전트 글레오 AI는 실험실과 실제 차 안의 입력이 달라서 차에 들어가 테스트하고, 로그와 성능 데이터를 다시 분석해 다음 릴리스에 반영하는 식으로 일한다고 소개합니다. 동작하는 코드는 건드리지 말라는 통념과 달리 확장성과 성능을 위해 구조를 계속 고쳐야 한다고 보며, 그런 개발자를 찾는다고 말했습니다.
원문 보기 (포티투닷 블로그 (Work&Way Gleo AI 편))특정 시나리오용 코드보다 범용 알고리즘을 만든 뒤 여러 상황에서 돌려 보며 문제를 찾고, 시뮬레이션 회귀 테스트를 모두 통과해야 실차로 나간다고 설명합니다. 플래닝과 제어를 함께 토론할 동료가 많고 데이터 수집 차량이 넉넉하다는 점을 장점으로 꼽았고, 이 분야를 좋아하는 사람이 더 모이기를 바란다고 했습니다.
원문 보기 (포티투닷 블로그 (Work&Way Autonomous Driving 편))42dot은 Gleo AI 기술 설명회에서 차량용 에이전트의 조건으로 계속 바뀌는 주행 상황 추적, 대화 맥락으로 의도 읽기, 한 요청 안에서 내비게이션과 메시지와 차량 제어를 엮는 일, 실행 전 확인과 검증을 꼽았습니다. 소음 속에서 운전자 목소리만 골라내는 음성 인식과, 가벼운 모델로 호출어 후보를 거른 뒤 정밀한 모델로 다시 확인하는 방식도 소개했습니다. 함께 진행한 시승에서는 말 끼어들기와 대화 맥락 이어 가기가 아직 풀어야 할 과제로 남아 있었다고 글쓴이가 적었습니다.
원문 보기 (요즘IT 기술 설명회 정리 (42dot 협찬 콘텐츠))AI Builder 채용 공고에 개발자 지원이 몰렸지만, 언어와 프레임워크, 구현 난도 위주의 이력서는 찾는 사람과 달랐다고 밝혔습니다. 찾는 사람은 AI를 잘 쓰는 개발자나 연구자가 아니라, 고객 불편을 사업 기회로 보고 AI로 빠르게 제품을 만든 뒤 전환율과 매출 같은 지표를 보며 계속 고치는 사람입니다. 이전 직함(PM, 개발, 디자인, 창업)은 중요하지 않고, AI로 넓어진 실행 범위를 어떤 판단으로 다뤘는지, 언제 멈추고 전문가 리뷰를 요청하는지도 역량으로 본다고 적었습니다. 아정당 안에서는 PM이 Claude Code로 작동하는 프로토타입부터 만들고 화면을 보며 논의한다고 합니다.
원문 보기 (LinkedIn 게시글 (본인 계정))같은 연설에서 자신감과 겸손을 함께 갖는 방법으로, 능력은 누구와도 견줄 만하다고 믿되 아는 것은 상대가 더 많을 수 있다고 전제하라고 권했다. 그래야 밀고 나가면서도 묻고 배우는 태도를 잃지 않는다는 설명이다. 입사 초기에는 주변이 너무 뛰어나 자기가 여기 맞는 사람인지 확신이 없었지만, 필요할 때 도움을 청한 일을 지금도 고맙게 여긴다고 했다.
원문 보기 (Fortune (Yahoo Finance 게재, 2024 펜실베이니아대 졸업식 연설))2026년 9월 국내 기업 AI 도입률 58% 조사를 발표하며 함 대표는 이제 도입할지가 아니라 사업 전반으로 어떻게 넓힐지가 과제라고 말했습니다. 데이터, 역량, 거버넌스를 갖춘 조직이 성과를 오래 가져간다는 설명이고, AWS코리아 영업과 프로페셔널 서비스 조직이 이 확장 단계를 돕습니다.
원문 보기 (전자신문)새 아이디어가 줄고 사람과 정보가 덜 움직이며 부서 경계가 두꺼워지는 것을 실적이 꺾이기 전에 나타나는 신호로 봤다. BCG 바이탈리티 인덱스 리포트를 근거로 한국 기업이 연구개발 모멘텀과 인재 이동성에서 아시아태평양 평균을 뚜렷하게 앞서지 못했다고 짚었다. 실적이 좋을 때 경영 방식을 다시 점검하고, 검증된 인재를 새 성장 영역으로 옮기고, 조직의 이상 신호를 재무지표처럼 관리하라고 권했다.
원문 보기 (한국경제 (비즈니스 인사이트 기고))BCG 에서 4년 동안 국내 대기업과 글로벌 과제를 다뤘고, 글로벌 배터리 제조사의 설비투자 계획을 다시 짜 미국 고객과의 직접 금융을 이끈 사례를 들었습니다. "one inch makes a difference" 라는 좌우명이 BCG 의 점진적 문제 해결 방식과 맞는다고 말합니다.
원문 보기 (BCG Korea 채용 페이지)할당시스템 파트의 MemoryDB(Redis) 사용량이 85%까지 차오르자 클라이언트 캐싱과 tracking item을 추적해 3GB 이상 여유를 되찾고, 2부에서 BCAST 전환과 Failover까지 다뤘습니다. 광고 할당처럼 트래픽이 큰 시스템의 운영 경험을 중시하는 팀입니다.
원문 보기 (버즈빌 기술블로그)채용 사이트는 누구나 고객을 위한 더 나은 결정을 내리고 스스로 기준을 높이며 변화를 이끄는 것을 리더십 원칙이라고 부릅니다. 매달 전사 미팅에서 대표가 비전과 팀 목표, 계획을 공유한다고 소개합니다.
원문 보기 (캐치테이블 채용 사이트)2026년 9월 업스테이지, 프렌들리AI 대표와의 패널 토론에서 최 대표는 미국 AI 기업의 강점을 정보와 자본 접근성으로 꼽으면서도, 상담 한 건 비용이 미국 9,000원 대 한국 2,000원 수준이라 미국 솔루션은 한국에서 수지가 안 맞는 경우가 많다고 짚었다. 그 환경에서 버틴 제품을 해외로 가져가면 경쟁력이 생긴다는 논리이며, 실제로 일본 매출이 전체의 20%까지 올라왔다.
원문 보기 (디지털데일리 (AI Product Frontiers 패널))페퍼는 새 기술을 스스로 리서치하는 호기심과 사내 개발자가 겪는 불편을 가까이서 이해하려는 태도가 둘 다 있어야 의미가 있다고 말했습니다. 한쪽만 있으면 중요하지 않은 문제에 힘을 쓰거나 해결 수단을 좁게 보게 된다는 설명입니다. 카멜은 복잡한 요구와 엣지 케이스를 품으면서도 처음 보는 사람이 이해할 구조로 정리하는 일을 강조했고, 보통 2~3명이 설계부터 운영까지 책임지는 구조라 오너십을 감당할 사람을 찾는다고 덧붙였습니다.
원문 보기 (채널톡 팀블로그)바벨은 데이터 탐색에 시간을 들이고 모델 구조의 디테일을 확인하며, 만든 모델이 제품 안에서 어떻게 동작하는지 계속 캐묻는 호기심을 기대한다고 했습니다. 바드는 처음 보는 문제 앞에서 주저하지 않는 사람이면 좋겠다고 말했고, 새미는 모델링 경험만 있으면 도메인은 금방 따라온다며 음성 경험이 없어도 괜찮다고 했습니다. 팀이 붙잡고 있는 문제는 전화 상담 에이전트의 지연 시간과 대규모 음성 라벨링, 상담 평가용 자체 LLM 학습입니다.
원문 보기 (채널톡 팀블로그)키오라와의 KIO-301 계약에서 김영주 대표는 특정 유전자 변이에 제한되지 않는 새 기전의 후보물질이라고 평가했다. 회사가 쌓아 온 안과 분야 전문성과 임상, 허가 역량으로 국내 개발을 추진하겠다고 했다.
원문 보기 (종근당 소식)박성수 대표는 베르시포로신 글로벌 2상 환자 등록 완료를 개발의 중요한 진전으로 평가하고, 2027년 상반기 주요 결과를 확보한 뒤 후속 글로벌 개발과 사업화를 차질 없이 추진하겠다고 밝혔다.
원문 보기 (대웅제약 뉴스룸)이창재 대표는 국가공헌대상 수상을 두고 임직원의 출산과 육아를 지속가능한 성장 과정으로 만들려 한 노력의 결과라고 말했다. 앞으로도 인재가 역량을 발휘하도록 제도와 근무환경을 계속 고치겠다고 밝혔다.
원문 보기 (대웅제약 뉴스룸)착용형 기기나 배터리로 움직이는 장치는 AI 성능이 좋아도 무겁거나 뜨거우면 제품으로 성공하기 어렵다고 봅니다. 제한된 전력과 크기 안에 필요한 지능을 넣는 기술이 경쟁력을 정한다는 입장입니다.
원문 보기 (뉴스1)Arm과 엔비디아가 교육과 연구 지원으로 개발자 기반을 넓힌 과정을 참고하고 있다고 말했습니다. 학생과 연구자가 처음 배운 칩을 나중에 양산 제품에도 쓰게 만드는 것이 목표이고, 라즈베리 파이 모듈과 SDK가 그 통로입니다.
원문 보기 (전자신문)팀 문화 페이지에서 다양한 직군이 협력하며 서로의 성장을 만들어 내는 조직이라고 소개했습니다. 하나의 목표 안에서 개인과 팀, 회사가 같이 성장하는 것을 회사의 모습으로 꼽았습니다.
원문 보기 (닥터나우 팀 문화 페이지)대륙아주 공식 채널의 미니 인터뷰 '인투 더 대륙아주' 2화입니다. 영상 설명에 따르면 변호사 3년 차에 대륙아주로 옮긴 변호사가 입사 면접에서 받은 질문, 새 회사 적응, 일하며 생긴 습관을 이야기합니다. 경력변호사로 지원하려는 사람이 면접 분위기를 가늠하기 좋습니다.
원문 보기 (법무법인 대륙아주 공식 유튜브 (인투 더 대륙아주))채용공고의 Why DSRV 단락에서 대표의 말로 "성장하고 싶은 만큼 성장할 수 있는 곳은 흔치 않다"를 인용했습니다. 컬처 페이지의 High growth, low ego 가치와 같은 방향입니다.
원문 보기 (DSRV 채용공고)2026년 6월 준법 경영 실천 서약식에 이어 공정거래 자율준수 프로그램 강화 선포식을 열면서 오 대표는 투명한 거래 질서가 리더들의 솔선수범에서 시작된다고 당부했다. 상반기 수수료 매출이 절반 수준으로 줄었는데도 연구개발비 비중을 4.4%로 올리고 코인모으기, 코인빌리기, 투자일임 같은 비거래 수익원을 키우는 중이다.
원문 보기 (시사오늘 [오늘의 리더])2026년 9월 512억 원 규모 시리즈 C 를 마치며 투자가 고객 현장에서 함께 성과를 내며 쌓은 신뢰에서 나왔다고 말했습니다. 소버린 AI 는 모델만의 문제가 아니라 기업과 국가가 데이터와 AI 의 판단, 실행을 스스로 운영하고 통제하는 운영체제의 문제라고 강조했습니다. 자금은 AgentOS 고도화, 산업별 인더스트리 팩, Computer Use 기술과 함께 글로벌 기술과 사업 인재 채용에 쓴다고 밝혔습니다. 6월에는 국군재정관리단과 협력하며 보안 요구가 큰 국방 영역으로 에이전트 적용을 넓히겠다고 했습니다.
원문 보기 (인핸스 보도자료)기업의 AI 도입이 막히는 이유로 조직이나 데이터보다, 가장 크고 어려운 문제부터 AI에 맡기려는 습관을 꼽았습니다. 대기업일수록 목표가 커지는데 그런 문제는 지금의 AI가 바로 풀 수 있는 모양이 아니라는 설명입니다. 현장에서는 필요하다고 설득하기보다 먼저 만들어서 보여 주고, 상대가 설명하게 만드는 방식으로 일한다고 말합니다.
원문 보기 (요즘IT 인터뷰)차세대 서빙 개념을 NPU 실기기 위에서 직접 구현해 증명하는 자리라고 소개합니다. 구현은 "출발점이지 전부가 아닙니다"라고 적고, 실기기에서 부딪힌 병목을 근거로 다음 과제를 내는 사람을 원한다고 밝혔습니다. 채택이 보장되지 않는 기술에 베팅하는 일이라는 점도 공고에 솔직하게 적었습니다.
원문 보기 (FuriosaAI 채용 공고)NPU 관련 경험 여부보다 연구 역량과 그것을 실제 모델로 구현하는 능력을 본다고 밝혔습니다. 지금은 코딩과 도구 사용에 특화된 자체 LLM 과 RL 사후 학습에 집중하지만, 컴퓨터 비전 등 다른 분야 경험자도 환영한다고 적었습니다.
원문 보기 (FuriosaAI 채용 공고)극도의 협업을 설명하며 개인 득점보다 팀의 승리가 중요한 축구에 빗댔습니다. 개인의 욕심보다 조직 전체의 목표에 맞춰 움직이는 것을 협업으로 본다는 뜻입니다.
원문 보기 (힐링페이퍼 조직문화 페이지)이미 OpenTelemetry로 트레이스를 모으고 Grafana로 관측하던 환경에서, 상용 APM에 묶여 있던 응답시간 스캐터 차트를 ClickHouse와 Grafana 커스텀 패널로 직접 만든 과정을 공개했습니다. 평균과 P99가 지워 버리는 개별 느린 요청을 보려는 문제의식이 출발점이고, 검증 범위와 수치의 출처를 구분해 적는 방식이 인상적입니다.
원문 보기 (여기어때 기술블로그)회사가 전사적으로 AI와 바이브코딩을 확산하던 시기, 비개발자가 만든 결과물을 사외 호스팅에 올리는 문제를 보고 사내 배포 플랫폼 바이브독을 만들었습니다. AI 도구 안에서 '배포해줘' 한 줄로 끝나도록 MCP를 붙였고, 4개월 뒤 사용자 129명 중 54%가 깃랩 계정이 없는 동료였다고 밝혔습니다. 인프라, 데이터, 보안 담당과 협력한 시간이 동력이었다고 적었습니다.
원문 보기 (여기어때 기술블로그)취임하며 산하 5개 병원의 강점을 모아 진료와 연구, 교육에서 병원끼리 협력을 넓히겠다고 밝혔습니다. 춘천성심병원장 시절 환자중심병원, 연구중심병원과 함께 직원이 행복한 병원을 목표로 걸었고, 이 기간 국가연구비 21건, 약 346억 원을 따냈다고 소개됐습니다.
원문 보기 (코메디닷컴)의료원장 인사말에서 연구를 진료의 다음 걸음을 준비하는 과정으로 설명합니다. 논문과 지표에 머무르지 않고 환자가 더 정확한 진단과 더 안전한 치료를 받는 순간으로 이어져야 한다고 적었습니다. 교직원이 서로 존중하며 전문성을 온전히 발휘할 수 있는 조직문화를 만들겠다는 약속도 함께 들어 있습니다.
원문 보기 (한림대학교의료원 의료원장 인사말)양밍해운 후속 수주 뒤 첫 프로젝트에서 확인된 설계, 생산 기술력과 수행 역량에 대한 신뢰가 1년 만의 재발주로 이어졌다고 말했습니다. 친환경 기술과 품질을 계속 높여 장기 파트너십으로 만들겠다고 했습니다.
원문 보기 (한화오션 보도자료)UAE 에지 그룹과 통합대공망 합의서에 서명하며 이번 합의를 단발성 공급 관계에서 "전략적이고 동반자적 파트너십"(한화시스템 보도자료)으로 넘어가는 전환점이라고 했습니다. 기술협력과 현지화를 단계적으로 늘리겠다고 밝혀 해외사업 직무 비중이 커질 것으로 읽힙니다.
원문 보기 (한화시스템 보도자료)회사 인사말에서 스마트 조선소 FOS(Future of Shipyard)를 구축해 더 안전한 환경에서 친환경 선박을 짓고, AI를 접목한 자율운항선박으로 해양 모빌리티 시장을 이끌겠다고 적었습니다. 협력사와의 공정거래를 경영 원칙으로 함께 내세웁니다.
원문 보기 (HD현대중공업 인사말)절대 성능으로는 엔비디아 H200 을 이길 수 없다고 인정하고, 같은 비용과 전력으로 토큰을 얼마나 만드는지로 기준을 바꾸겠다고 했습니다. "달러당, 와트당 효율로 경쟁하겠다"는 말이 회사의 설계 선택을 요약합니다.
원문 보기 (이데일리)직원에게는 이메일, 전화, 문자로 편하게 보고하라고 하고, 임원에게는 발표 자료를 아랫사람에게 맡기지 말고 직접 쓰라고 주문했습니다. 방향만 불러 주고 구성을 맡기는 습관을 관료주의의 첫걸음으로 봅니다.
원문 보기 (인사이트코리아)2015년 디지털 현대카드를 선언한 뒤 AI와 데이터에 1조 원 이상을 투자했고, 그 결과물인 유니버스를 해외 카드사에 판매했습니다. 각자 대표 체제에서 정 부회장이 직접 맡은 영역이 이 테크 전환입니다.
원문 보기 (소비자가만드는신문)김지홍 대표는 AI 때문에 로펌이 저연차 채용을 줄인다는 분석에 대해 하는 일의 내용은 달라져도 젊은 변호사가 덜 필요해지지는 않는다고 답했습니다. 과제는 이들을 어떻게 성장시킬지이고 로펌도 새 교육방식을 찾아야 한다고 했습니다. 좋은 변호사의 기준은 정보를 많이 아는 사람에서 AI 결과를 검증하고 자기 판단을 내리는 사람으로 옮겨 갈 것이라고 봤습니다.
원문 보기 (연합뉴스)두 공동대표 모두 직접 서면을 쓰고 주요 쟁점 PT에 나서는 현장형 집행부를 지향한다고 밝혔습니다. 2008년 합병에서 조직 통합의 어려움을 겪어 봤다며 사람 수가 경쟁력을 보장하지 않는다고 했고, AI가 정형 업무를 대신하는 시대에는 머릿수보다 융합 역량이 중요하다는 입장입니다. 2011년 시장 개방 때 영미권 대신 동남아 신흥시장을 택한 결정도 같은 맥락으로 설명했습니다.
원문 보기 (아시아경제)2026년 9월 주한미국상공회의소 보건의료혁신 세미나에서 J&J가 해마다 연구개발에 약 150억 달러를 쓴다고 소개하면서, 그 결과물이 환자의 의약품 접근으로 이어져야 한다고 말했다. 정부의 약가제도 개편은 분명하게 실행된다면 접근성을 끌어올릴 기회라고 평가했다.
원문 보기 (청년의사 (암참 보건의료혁신 세미나))2026년 9월 2일 서울 강서구 본사 취임식에서 오랜 경영 공백, 국내선 성장의 한계, 정체된 수익 구조와 재무 부담을 공사가 풀어야 할 과제로 짚었다. 가장 앞에 둔 것은 안전으로, 위험 요인을 미리 찾아 차단하는 예방 중심 안전관리 체계를 세워 국민안전을 모든 경영 판단의 잣대로 삼겠다고 했다.
원문 보기 (이투데이 (제14대 사장 취임식))오래 묶여 있던 시설 사용료와 투자재원 체계를 손보고, 여객의 소비 방식 변화에 맞춰 상업시설을 운영하며 지역 특화 콘텐츠와 엮은 관광상품을 찾겠다고 했다. 이렇게 수익과 비용 관리 체계를 다시 설계해 매출 1조원과 영업이익 흑자를 내겠다는 목표를 내걸었다.
원문 보기 (뉴스핌 (제14대 사장 취임식))4900만 명이 이미 쓰는 카카오톡 안에서 정보 탐색부터 예약, 발급, 결제까지 대화창 하나로 끝내는 구조를 그린다. 정부 '모두의 AI' 착수 간담회에서는 한 사람을 여러 전문 에이전트가 함께 돕는 '1인 N에이전트'를 목표로 제시했고, AI를 한 번 써보는 서비스가 아니라 생활 습관에 스며들게 하겠다고 했다.
원문 보기 (블로터 (모두의 AI 착수 간담회))취임 후 2년 만에 계열사를 대폭 줄이고 비핵심 사업을 정리했다. 2026년 9월 주주 설명회에서는 올해 카카오톡 AI 서비스 MAU 500만, 내년부터 에이전트 광고와 커머스 수익화, 2030년 AI 매출 1조원과 AI 서비스 DAU 2000만이라는 시간표를 내놨다. 모델 개발비와 인프라 부담 속에서 이 숫자를 채워야 하는 과제를 안고 있다.
원문 보기 (뉴스핌 (인적분할 주주 설명회))회사는 퇴직연금, 코인홈, 외국인 서비스로 영역을 넓히며 성장 지표를 '고객 수'에서 '체류와 접점'으로 옮기고 있습니다. 업종 간 장벽이 사라진 미래 금융에서는 고객의 삶에 딱 붙은 회사만 살아남는다는 것이 그의 전망입니다.
원문 보기 (뉴스웨이)회사는 업황이 좋지 않아도 채용 규모와 시기를 인위적으로 조정하지 않는다는 방침을 밝혀 왔습니다. 김 사장은 2026년 하반기에도 성균관대와 연세대 설명회에 직접 나서 회사 비전과 인재상을 소개합니다.
원문 보기 (조선비즈)2026년 하반기 신입사원과 별정직 76명 공채를 알리며 에너지 산업 환경이 빠르게 바뀌는 만큼 직무 전문성을 갖춘 사람을 확보하는 일이 무엇보다 중요하다고 했고, 채용은 공정하고 투명하게 치르겠다고 했다. 이번 공채부터 남부발전은 AI 리터러시를 공통 직무역량으로 넣어 필기 직무능력평가 70문항 가운데 5문항으로 AI 윤리와 데이터 보안 상식을 묻고, 면접에서도 AI를 책임 있게 쓸 수 있는지 확인한다.
원문 보기 (이투데이 (2026년 하반기 공채 발표))WSJ 인터뷰에서 창작자의 성공적인 아이디어는 시작일 뿐이고, 그것을 장기 프랜차이즈로 키우는 퍼블리싱과 조직 역량은 다른 문제라고 했다. 서브노티카2, 인조이, 미메시스, 프로젝트 윈드리스처럼 장르가 다른 프로젝트에 동시에 투자하고 시장 반응이 확인된 곳에 자본을 집중하는 방식이다.
원문 보기 (청년일보 (WSJ 인터뷰 보도))회사 인사말에서 시장 불확실성 속에서도 가장 잘할 수 있는 분야에 역량을 모으겠다며 암모니아, SMR, 전기추진, 수소 기술과 AI 전환을 우선순위로 제시했습니다.
원문 보기 (HD한국조선해양 인사말)무보가 스위스 제네바의 원자재 중개기업 머큐리아에 2억 달러 중장기 금융을 대면서 한국 해운사와의 용선 협력을 넓히는 조건을 붙였다. 장 사장은 8월 머큐리아 제네바 사무실을 직접 찾아 한국 해운사 이용 확대를 논의했다며, 무역 공급망을 받치는 해운산업을 위해 원자재 중개기업 같은 곳의 금융 수요를 계속 찾아내겠다고 했다.
원문 보기 (파이낸셜뉴스 (머큐리아 금융 지원))채용 설명회를 알리며 금융기관의 디지털 자산 도입이 늘수록 노드 운영이 인프라 관리를 넘어 금융 서비스의 안정성과 연속성을 받치는 역할이 된다고 말했습니다. 현직자가 실제 업무와 성장 경로를 직접 소개하는 자리를 만든 이유로 이 점을 들었습니다.
원문 보기 (람다256 보도자료)지금까지 쇼포트는 영상 광고와 퍼포먼스 마케팅으로 사용자를 모았고, 추천, 공유, 크리에이터처럼 새 확산 방식을 만들 사람을 찾는다고 했습니다. 마케터 경력이 꼭 필요하지 않고 PO, 창업가, 개인 프로젝트 경험도 된다고 밝혔습니다. 한 번의 성공을 운으로 두지 않고 왜 됐는지 자기 기준으로 설명할 수 있는지를 본다고 했습니다.
원문 보기 (레브잇 팀 블로그 (채용공고 톺아보기))회사는 현 CEO가 평소 "기술을 실행하는 사람에게 달려있다"(LG CNS 보도자료)고 강조해 왔다고 전하며, 인재 확보를 핵심 경영 과제로 둔다고 밝혔습니다. 미국 샌프란시스코 석박사 채용 행사에도 직접 참석했습니다.
원문 보기 (LG CNS 보도자료)2026년 하반기 5·6급 신입사원 235명 공채를 알리며 지금을 정부의 주택공급 확대를 차질 없이 해내는 데 힘을 모아야 할 시기로 봤고, 전문성을 갖춘 사람을 뽑아 현장에 활기를 더하고 공급 속도를 높이겠다고 했다. 같은 공채에서 235명 가운데 161명이 기술직이고, 5급 기술직과 일부 사무직은 기사 수준 자격증이 있어야 지원할 수 있다.
원문 보기 (파이낸셜뉴스 (2026년 하반기 신입사원 채용 발표))제목, 저자, 채널, 연도, 링크 같은 사실과 직접 쓴 소개만 싣습니다. 책 소개 문구, 영상 자막, 대본을 옮기지 않으며 링크는 원 저작자의 공식 페이지로 연결합니다. GeekNews 와 회사 기술블로그 글도 제목, 링크, 날짜만 가져오고 요약이나 본문은 옮기지 않습니다. 책 표지는 알라딘 상품 페이지가 공개한 미리보기 이미지를 그대로 연결한 것이고, 책 속 문장은 출판사가 공개한 발췌에서 40자 이내로만 인용합니다. 소개 문장은 이 사이트의 판단이고 저자나 출판사의 입장이 아닙니다.
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